Ingen A4-figur

– Er du en egenrådig leder?

– Hva legger du i det?

– At du er sta, er du en stabeis?

Litteraturhusets daglige leder, Susanne Kaluza, tar en liten tenkepause, kaster et blikk opp på en fargerik illustrasjon på veggen bak henne. Tegningen viser en rødhåret dame som ser litt streng ut og som står på med en plakat om retten til selvbestemt abort.

– Kanskje er jeg litt sta? Susanne Kaluza ler. – Jeg er i alle fall ikke så veldig glad i å gi meg …

Ingen skam å snu

– For å stille spørsmålet litt annerledes. Å være utålmodig og krevende i jobben, er det en styrke eller svakhet?

– Jeg jobber med kjernekvadranten innen ledelse, sier Susanne Kaluza. – Poenget er dette, alle våre kjerneferdigheter kan bli en ulempe om det blir for mye av dem. Det viktige er å være klar over hva du er god på. Og å være klar over hva et overslag på det du er god på, kan føre til.

– Å være utålmodig kan være kjempefint. Da er du kjapp og får mye gjort, men blir du for utålmodig, kan det bli lettvint. Blir det kastet ut for mange ideer, må jeg kunne prioritere så lander de ballene jeg kaster opp. Det er noe jeg jobber med, sier Kaluza, og sender spørsmålet i retur:

– Du spurte om jeg er sta? Hun sender meg et intenst blikk. – Ja, jeg er nok bestemt på at vi må få ting til. Den retningen vi skal i, skal føre til at vi lander bra. Samtidig har jeg stor tiltro til kunnskapsbasert overbevisning. Kommer medarbeiderne og mener at noe annet er bedre, og at de argumenterer godt for det, er det ingen skam å snu.

Flytter på gule lapper

Susanne Kaluza er et gul lapp-menneske. Det henger små notiser rundt omkring på veggene.

– Jeg er halvt tysk og er glad i system og lister, sier hun. – På denne plakaten har jeg to akser, en for viktighetsgrad, og en for om det må gjøres selv eller om det kan settes ut til andre. Så flytter jeg lappene med rundt for lettere å se prioriteringene mine.

– Det første jeg gjør hver morgen, når jeg kommer på jobb, er å skrive ned hva jeg skal gjøre og å prioritere det viktigste og plotte dette inn i arbeidsplanen.

– Det er så utrolig lett å komme på jobb og bare begynne automatisk å svare på mail, men som leder er det sjelden det er den sist innkomne mailen som er det viktigste å ta tak i. Jeg bruker to minutter på å sortere i hodet og finne ut hva som er mest prekært. Så setter jeg av tid til den aller viktigste tingen og sørger for at den blir gjort først. Da kan jeg ta alle de små tingene som dukker opp etter hvert.

Susanne Kaluza setter også av tid i kalenderen sin for å kunne komme seg ute av kontoret. Det viktig for henne, selv om hun som leder stort sett må være tilgjengelig for medarbeiderne og svare på små og store spørsmål.

– Noen ganger er det viktig å kunne jobbe uforstyrret og fokusert med de store tingene.

Vi er flokkdyr

– Hva er du dårlig på?

– En ting mange synes er vrient med å være leder, er å være komfortabel med det å ikke være likt, sier Susanne Kaluza. – Jeg tar forhåpentligvis flest beslutninger staben er enig i, men noen ganger må vi ledere ta upopulære avgjørelser og da må vi være innforstått med at ikke alle kan like meg. Samtidig er vi mennesker flokkdyr som er skrudd sammen sånn at vi alle egentlig har mest lyst til å være likt.

– Sånne utfordringer synes jeg det er nyttig å diskutere med folk som er ti, tjue, førti år eldre enn meg og som har stått i ledergamet lenge, fortsetter Kaluza.

– Hvordan håndterer de dette? spør jeg meg selv. Jeg har en rådgiver jeg bruker jevnlig som er 70 år, og dermed vært leder lenger enn jeg har levd. Hun er umåtelig verdifull å kunne sparre med.

Direkte tilbakemeldinger

– Trives du med motbør?

– Hvis du bare omgir deg med ja-folk, vil du få en trøkk seinere. Det er viktig å høre på motforestillingene. I tillegg er det viktig å huske på at flere hoder tenker bedre enn ett. Noen ganger fører innspill fra andre til at du må snu, men uansett hjelper motforestillinger deg å spisse ideen. Mye kommer an på hvordan ting blir sagt. Det behøver ikke være ubehagelig med direkte tilbakemeldinger, men det er viktig å ha en kultur hvor folk føler de kan si fra om ting de ikke synes er bra nok. Helst så tidlig som mulig, hvis ikke hoper det seg bare opp.

– Det er ikke noe som er verre enn at folk går og murrer i et halvt år før de våger å si fra til sjefen. Jeg vil heller at de sier fra der og da, på et nivå som tilsier at man kan endre kurs, eller i det minste at de kan adressere kritikken.

Var det samme hva vi leste

Litteraturhuset er nesten som Susanne Kaluzas «hjemmebane». Bygningen er Oslos gamle lærerskole, hvor hennes mor var student. – Dette er en nesten hundre år gammel vernet bygning, sier hun. - Jeg synes det er veldig hyggelig at mamma gikk på skole her. De hadde gymnastikk i det som nå er vår største arrangementssal: Wergeland.

Susanne Kaluzas historie er både broket og dramatisk.

Hvordan har foreldre og besteforeldre formet deg på ulikt vis?

– Mamma er veldig varm og omsorgsfull og interessert i mennesker. Og så er hun veldig kunnskapsrik.

– På pappas side er det mye dramatikk, på mammas side er det mest drammensere i generasjoner: sydamer og båtskippere. Det er det jo for de fleste drammensere. Mamma var lærer, hadde ansvar for skolebiblioteket, og dit dro hun oss med i helger og ferier. En ting jeg satte særlig pris på, var at mamma aldri var snobbete på hva vi leste. Om det var Carl Grimbergs verdenshistorie eller Donald Duck var det samme bare vi leste.

Barn med flyktninger

– Faren min, som er litt eldre, over 80 år, levde gjennom krigen i Tyskland. To ganger har sett hvordan en sivilisert verden har forfalt under diktaturet. Han har opplevd hvor farlig det er med hatparat, hvor farlig det er med ekstremisme, at vi alle har et ansvar for å forsøke å bremse om vi ser at samfunnet utvikler seg i en gal retning.

– Så er det nok også fra pappa de gule lappene kommer, ordnung muss sein, vet du.

Susanne Kaluzas far ble født i 1936, i den delen av Tyskland som etter krigen ble en del av Polen. Hans far igjen ble sendt til fronten og havnet i krigsfangenskap i Tsjekkoslovakia da Tyskland kapitulerte.

Faren var ni år da han sammen med mor og to søstre rømte fra de sovjetiske soldatenes hevn. – Etter det bodde han i Sveits, Italia og Australia. Moren var 21 år og faren 33 da de møtte hverandre i Genève. De giftet seg og flyttet til Drammen. Det er norsk, østerisk, polsk og tysk blod i hennes årer. Selv har hun gått i barnehage i bydelen Fjell i Drammen, hvor majoriteten var utenlandske, flerspråklige, barn, flesteparten flyktninger fra Pinochet og andre sør-amerikanske diktaturer.

Ulik bakgrunn

Da er det lett å spørre: – Hva skal ledere gjøre for å få flere flerspråklige mennesker inn i staben?

– Først og fremst må man være klar over viktigheten av mangfoldet. Vi tøyser med at vi trenger mer enn hvite menn som pusher 50, men vi trenger dem også. Vi trenger folk som pusher både 60 og 70. Og vi trenger folk med bakgrunn fra både Karasjok og Karachi. Samtidig har vi alle en sterk tendens til å rekruttere folk som likner oss selv. Det gjelder oss alle, også meg, så det handler om å være bevisst på den biasen. Det er lett for meg å rekruttere engasjerte blide og unge jenter. Men det er ikke sikkert det er en til som er lik meg teamet mitt trenger.

– Mange arbeidsplasser bommer på dette, og tenker at mangfold kun handler om kjønn, fortsetter Susanne Kaluza. – Men det handler om å se verdien av utfyllende kompetanse, enten det dreier seg om å rekruttere ansatte med ulik alder, etnisk bakgrunn, seksuell legning, funksjonsgrad og bakgrunn.

– Mangfold kan være å ansette andre enn bare dem som har gått på NHH, eller om å få inn noen med mer teknisk kompetanse. Så er det verdt å tenke på at vi synes det er helt ok å jobbe systematisk med å rekruttere flere unge ansatte, mens med det samme vi snakker om å gjøre det samme med kjønn eller etnisk bakgrunn roper vi opp om negativ kvotering. Men prinsippet er det samme. Selskapet blir bedre om vi har mennesker med ulik bakgrunn og ulikt idetilfang.

«Nedantefra og opp»

– Bokbransjen er kritthvit, så dette er noe vi er veldig opptatt av her på Litteraturhuset. Hva kan vi gjøre for å få inn folk med mer variert bakgrunn? Ikke fordi det er snilt og rettferdig, men fordi det er viktig for institusjonen og teamet å speile befolkninga. Skal vi lage gode produkter og tjenester for befolkninga i 2020, må vi også ta inn over oss at mange nordmenn har flerkulturell bakgrunn.

– Min viktigste jobb som leder er å være en «nedantefra og opp», sier Susanne Kaluza med sin litt brede Drammensdialekt. – I størst mulig grad skal jeg være den som server medarbeiderne mine, som sørger for at de har ressurser og backing til å gjøre jobben sin best mulig. Jeg har hovedsakelig vært leder for fagfolk, og da handler mye om tillit og å gi folk ansvar og autonomi. Jeg har ekstremt stor respekt for det ansvaret det er å være leder, det å forvalte folks arbeidshverdag.

Sette foten i bakken

– Jeg tenker det er nyttig å ha kjent på hvor inspirerende det kan være med en god leder, og det motsatte med en dårlig leder. Folk skal tilbringe stor del av tida si, fem dager i uka, på jobb. Det er mitt ansvar å sørge for at det oppleves meningsfylt og at de trives. Det ansvaret synes jeg ikke ledere skal ta lett på.

– Litteraturhuset er nå 12 år gammelt. Vi har vært en baby i en startup-fase, nå er babyen stor og vi nærmer oss tenårene. Da må vi sette foten i bakken og se hvordan verden har endret seg siden dette selskapet ble født. Hva har skjedd i samfunnet, hvilke andre aktører har komme på markedet og hva er vi best på og hvordan formidler vi formålet vårt på best mulig måte? Det har jeg brukt mye tid på.

Felles møteplasser

– Dette brenner du virkelig for?

– Det gjør jeg, du kan putte på en femmer og så er jeg nesten ikke til å stoppe, ler hun.

– Litteraturhuset er i den velsignede posisjon at det er utrolig mye som blir gjort godt her. Vi har et utrolig godt omdømme, folk liker oss, de liker å gå på arrangementene på huset. Jeg opplever at politikere og brukere ser at det vi gjør har en verdi.

Litteraturhuset er en ikke-kommersiell stiftelse, de har ingen eiere og ikke noe krav om å tjene penger utover å ha et regnskap som går i balanse. Litteraturhuset skal oppfylle tre formål: Spre litteratur i bred forstand, verne ytringsfriheten og bidra til en mer kunnskapsbasert offentlig samtale.

–Vi skal ikke pushe bøker for salg, fokus er på hvordan vi kan bidra til å bygge ned siloer, løfte frem nye stemmer, bidra til integrering og felles møteplasser. Vi har bevisst lave billettpriser slik at så mange som mulig kan besøke oss. Kunnskap skal være for de mange og ikke for de få, sier Susanne Kaluza..

Tilrettelegge for gravide

– Hva sier du til en som kommer på kontoret og sier: jeg har et problem, hjelp meg, Susanne?

– Som du kanskje har merket, er det ikke akkurat flust med stillerom her, det er tynne vegger over alt. Kommer en medarbeider inn og vil diskutere noe som er vanskelig, må vi derfor aller først flytte oss inn på et rom hvor vi kan snakke konfidensielt. Det er vanskelig å være en god leder om man ikke vet, eller rettere sagt: Det er lettere å være en god leder om medarbeiderne er trygge på å fortelle om det de strever med.

Susanne Kaluza har skrevet bok om abortkampen som plaget landet for noen måneder siden. For henne er abortkampen viktig, den gravide medarbeideren like så.

– Som leder er det selvsagt mitt ansvar å tilrettelegge når folk er gravide. Vi vet jo at mange kvinner blir sykemeldte under graviditeten, derfor blir det vår jobb å tilrettelegge på en sånn måte at de klarer å stå i arbeid lengst mulig. Samtidig som det er hardt arbeid å gro frem et barn i kroppen sin. Det må vi respektere, og blir noen sykemeldt helt eller delt, er det også noe vi må regne med, sier hun.

Tru på å prate

– Hvis en medarbeider ikke fungerer på jobb?

– Det er mitt ansvar som leder å finne motivasjonen og hvordan den kan styres mot noe som bedriften har behov for. Det er et problem om ansatte over tid har lav motivasjon, eller at de ikke har lyst til å gjøre det vi trenger. Jeg har veldig tru på å prate med folk. Jeg har trua på å være ærlig og vise frem kortene og forklare hvordan ståa er, gi innsikt i den økonomiske situasjonen så de forstår hvorfor vi må ta de grepene vi tar. Ut over det har norsk lov veldig tydelige retningslinjer for oppsigelser og nedbemanninger.

– Hva gjør du når du må si opp et menneske?

– Jeg snakker med dem. Hvis noen ikke passer inn et sted, er det best for begge parter at de flytter på seg. Men endring er vondt, så vi skal ha respekt for at slike prosesser er vanskelige.

– Hvis du ikke selv passer i jobben?

– Da må jeg ta konsekvensen av det, og finne meg et annet sted å være. En leder setter tonen for resten av bedriften. En dårlig leder kan være direkte ødeleggende. Du skal bare være i en bedrift så lenge du føler du har noe å gi.

– Hvordan skal en Litteraturhus-leder være synlig?

– For meg, som er ganske synlig fra før, er det viktig å bruke denne synligheten på å løfte Litteraturhuset og alt det fantastiske arbeidet staben her gjør. Synlighet har ikke en verdi i seg selv, og som menneske er synlighet ofte prisen du må betale for å bli lyttet til og få gjort ting. Samtidig er det aldri et mål i seg selv.

Ikke noe å klage over

– Mener du at alle ledere må være synlige?

– Nei, jeg mener ikke det, sier Susanne Kaluza. – Synlighet er viktig i noen sammenhenger og selskaper, men slett ikke i alle. Og en leder som ikke er god på å kommunisere utad kan være direkte ødeleggende for et selskaps omdømme. Bare se på Elon Musks Twitter-rants eller han som sitter enda høyere opp i USA.

– Du er 38 år. Er det feil å spørre om du har hatt et rikt liv?

– Jeg vet ikke om man kan si at jeg har hatt et rikt liv når jeg bare er 38. Når man snakker om rikt liv, er det gjerne med de som er dobbelt så gamle som meg. Men jeg har ikke noe å klage over, jeg har hatt spennende jobber, har tre friske barn og gleder meg til fortsettelsen.

Sorg tar tid

– I den andre delen av skalaen. Bør en leder ha opplevd kompliserte ting i livet for å være en god leder?

– Jeg tror i alle fall man er en mer empatisk leder i møte med medarbeidere som sliter med sine ting i livet, om du selv har stått i noen tak som svir. Så må jeg si at journalister og redaktører især, har godt av å være på den andre siden for å få større forståelse for intervjuobjektene sine.

– Hva har du selv opplevd motgang?

– Som alle mennesker har det vært noen tak for meg også, sier Susanne Kaluza. – Med alvorlig sykdom i nær familie, spontanaborter og drapstrusler. I høst opplevde jeg at en venninne jeg var veldig glad i ble drept i en båtulykke. Det slo meg helt i bakken. Jeg hadde snakket med henne i telefonen bare timer tidligere og avtalt hva vi skulle gå på sammen på Arendalsuka. Så kom telefonen, først om at hun var skadd, og så om at hun var borte. Det slo lufta ut av meg og mange andre som var glade i henne. Jeg tar meg fortsatt i å ville ringe og spørre henne om råd, slik jeg pleide å gjøre. Slik regner jeg med det kommer til å være en stund. Sorg tar tid, sånn er det bare.

Gjøre samfunnet litt bedre

Bør en leder ha det greit på hjemmebane for å fungere på jobben?

– Vi funker selvsagt alle bedre på jobben når vi har det bra på hjemmebane. Men det ville vært et umenneskelig krav om livet ikke skulle kunne ha svingninger også for ledere. Livet svinger for oss alle enten det er dødsfall, sykdom, samlivsbrudd eller aldrende foreldre. Slik er livet, sier Susanne Kaluza.

– Oppturer og nedturer i både jobb og privat kan være verd å ta med seg. Det å ha stått i ting, viser medarbeiderne at man er et helt menneske, ikke en karikatur, ikke en A4 figur eller en som fikser alt. Det må være mer plass til følelser i arbeidslivet, det må være plass for å være et helt menneske.

– Har du noen tanker om meningen med dette livet?

– Der sitter jeg ikke på noen fasitsvar. For meg handler det heller om å bruke de timene jeg har på jorda til å gjøre en forskjell, bidra med det jeg kan for å forsøke å gjøre samfunnet vårt bitte-litt bedre.

– Rett og slett være god mot de menneskene jeg møter i livet mitt. Mer komplisert er det ikke.